30年来，为什么同属于中国民族性的产业，白酒、食用油、凉茶、大米产业的发展如日中天，而茶产业却进展缓慢？
30年来，其他快速消费品行业为什么都出现了足以抗衡外资品牌的民族品牌，有些甚至是民族品牌远远超越外资品牌，而在茶叶领域，一个卖的极其便宜的“立顿”茶几十年来孤独求败、笑傲江湖的格局至今没有打破。
中国茶叶何去何从？
中国茶叶
一、几个外力推动的典型产业的前世今生
白酒
过去：上世纪末之前，中国白酒处于稳定的发展态势，茅五剑（茅台、剑兰春、五粮液）稳固的占据着高端白酒的地位，二名酒（各区域性白酒）在区域内占据强势位置，剩余的市场被更小的区域性品牌占据着，几千几百年来，大家相安无事，活得都很好。
转折：上世纪末，白酒以外的资本和人士杀出白酒界，横空推出酒鬼、金六福，运用现代的营销手段，直接将白酒带入品牌竞争阶段，彻底颠覆中国白酒几千来的市场规则，获得巨大成功，随后，国窖1573、水井坊、洋河蓝色经典等一些全新的品牌接连诞生，很短的时间获得巨大的市场成功。
现状：白酒界以外的人士和资本进行白酒产业成了普遍现象，蛋糕越做越大，受到冲击，茅五剑提价，整个白酒消费升级，价格提升，传统白酒开始寻求变革，纷纷进行营销和品牌的建设，中国白酒进入空前的品牌竞争时代，市场集中度加强，大量没有规模、品牌力不够强大的小酒厂或倒闭或被兼并。
食用油
过去：作为世界第二大食用油生产国的中国，由于食用油加工行业门槛较低，实际上处在无序竞争的状态中，造成产能过剩、资源极大浪费以及食用油市场质量良莠不齐的局面，导致中国食用油市场的竞争异常激烈。全国食用油加工企业达5000家左右，其中多为中小企业。此外，还有大量手工作坊式的加工厂点也在分割这一市场。一般来说，大中型企业和部分小型企业产品质量都是比较好的，符合国家标准。但一些工艺设备简陋的小企业，特别是手工作坊式加工厂点很难保证产品质量。
转折：新加坡嘉里集团巨资进入食用油市场，直接进入品牌竞争阶段，旗下品牌“金龙鱼”、“胡姬花”获得巨大的市场成功，随后，企业的竞争格局逐步由“小而散”朝“大而集中”发展，市场份额正在不断地由内地往沿江沿海城市的优势品牌集中，因此以山东、河北、江苏、浙江、广东等省为代表，兴起了“金龙鱼”、“福临门”、“鲁花”、“鹰唛”、“红灯”、“刀唛”、“胡姬花”、等十几个主要品牌，这些品牌在小包装油市场基本处于垄断地位，占市场份额超过８５％。
现状：虽然食用油“蛋糕”越做越大，但是一些无品牌不知名的小企业纷纷倒闭，市场份额表现得更加集中，进入寡头垄断的竞争阶段。 “金龙鱼”、“福临门”、“鲁花”这三个品牌占据了整个小包装品牌食用油市场的一半以上。同时，由于中国经济存在明显的地域差异，加上各省各地区的饮食习惯和口味各异，要打造一个全国品牌是十分不容易的，这一特点却为区域性品牌提供了充分的生存基础。区域品牌生命力旺盛是食用油市场品牌竞争的重要特点。
凉茶
过去：在岭南地区，凉茶铺多过米铺，已被外地人称为是岭南的一大景观。而凉茶铺的治疗功效也五花八门。多数凉茶铺摆在档口桌子前，都清清楚楚地标明了该凉茶铺所售凉茶具有哪些功效，如清肝明目、滋润肺燥、润燥滑肠等功效。其中有的凉茶还写着周身骨痛、咽喉肿痛、风热眼痛、湿热肚痛、火毒牙痛、四时感冒、痰多燥咳等10来种适应症。整个广东大概有1000个凉茶品牌，其中，广州大约有200个品牌。这里面包含批量生产凉茶颗粒的药厂和罐装饮料的企业，但大多数还是自个儿制茶的传统单体凉茶店。
转折：从未做过凉茶的香港加多宝集团租用广药集团“王老吉”品牌使用权，生产出红罐“王老吉”，投入巨资进行品牌宣传，销量从最初的几千万直到08年的近70亿，超过可口可乐。由此带来的结果是，整个凉茶市场培育，实现全国化的市场扩张，带动了整个产业的蓬勃发展。
现在：凉茶的市场被培育，因为其特有的绿色、健康的属性，被越来越多的人接受，凉茶的市场份额已经超过可口可乐碳酸类饮料的市场份额，面对巨大的竞争压力，可口可乐也开始做起凉茶。一些实力强大的企业进入，如和记黄埔在江苏和瑞年合作“顺牌”凉茶，福建达利园推出“和其正”牌凉茶。经过市场洗牌，市面上的凉茶品牌减少2/3，市场日趋集中，“王老吉”、“和其正”、“顺牌”等少数几个品牌集占据了将近90%的市场份额。
大米
过去：中国是全球最大的稻谷生产国，同时又是全球最大的大米消费国，产值近 3000 亿元，但是整个大米产业处于小、散、乱、差的状态，门槛低，企业规模普遍小，市场上提供的都是散装大米,偶尔有“东北大米”、“太湖大米”、“安徽大米”这样的产地品牌,但是假冒伪劣产品已经把这些产地品牌消磨得个性全无。而邻居泰国也是亚洲重要的稻米生产地,但它的年产量只有2100万吨,只占世界总量的3.7%,甚至不及年产量计2500万吨的中国湖南省。然而,它的“泰国香米”却是名扬四海,甚至占据了中国高档米市场的半壁江山,价格也是中国大米的二至三倍。
转折：做外贸出身的深圳盛宝粮油、泰香米业率先在广东地区大米的开始销售品牌大米，直接进入品牌竞争阶段，在珠三角和上海北京等地，“孟乍隆”、“金轮王”、“一品国香”、“御香龙品”在高端大米市场获得了巨大的成功，几乎是家喻户晓。
现状：中国人均大米消费为一年100公斤，在此巨大需求中，占据市场垄断地位的均是散装米，目前塑料袋包装的小包品牌大米销售量还不到市场销售总量的2％。随着经济发展，消费水平提高，大米消费也会伴随着消费升级，消费者也习惯购买品牌大米。面对巨大市场潜力，金龙鱼、中粮集团纷纷进入，其中金龙鱼凭借强大的实力、采用控制大米产业链的做法，由种子到耕种、回收、加工、物流、销售，全程管控。大米由散小乱差进入产业集中阶段的大幕已经开启。
以上“王老吉”、“金龙鱼”、“金六福”的成功向我们昭示了一个道理：白酒、大米、食用油、凉茶这些最典型的中国产业的推动者并不是长期在该产业内的从业人员，都是依靠外力推动，反过来，看到有成功案例，产业内的人士跟随模仿，但是真正主导市场并享受成果的却是这些最早的外力推动者。当前，世界发展的越来越快，协作越来越紧密，依靠茶叶内部进行自我的积累型发展，时间已经不允许，中国茶叶必须要有一个质的飞跃，直接进入一个更高层面的发展。谁将是茶叶领域的金六福、王老吉、金龙鱼？
二、中国茶叶的现状
和白酒、大米、食用油、凉茶的过去一样，中国茶叶有名茶、无名牌，资源多、整合少，业内厂商低起点、低水平重复建设，缺乏起码的规模经济，最终导致市场秩序混乱，经营环境恶劣，产业整体失效。
企业运营层面，从战略、资本、营销、组织、产品、渠道、品牌、包装等环节还处于非常原始的状态。当前的中国的茶叶企业，没有明确的战略，企业的方向依靠企业领导人的判断而前进；没有资本意识，资金来源依靠传统银行贷款和政府资金，因为信息不对称而无法借助社会资本的力量；过度迷恋茶园资源，陶醉在茶园的面积中，对于下游的渠道建没有清晰的长远的打算，销售额普遍不大；没有明确的品牌建设体系，企业品牌和产品品牌混淆不清，传播上没有科学的谋划，把炒作当作宣传，导致这种片断性的炒作缺少合力，并不能提升终端销售；没有严谨的组织体系，分配制度原始，缺乏企业核心价值，企业文化不明确，员工缺少向心力，团队缺乏自豪感……。
在这样的背景下，中国茶叶企业规模普遍很小。根据中国茶叶流通协会的统计数据：排名中国茶叶前100位的茶叶企业，其中50％的企业年销售额不到一亿元，另外50％销售额超过亿元的都是流通、贸易、加工型企业。而大米领域的盛宝粮油，在一个广东市场就做到了8亿，凉茶行业的王老吉08年突破70亿，超过可口可乐，食用油的金龙鱼超过100亿。因为销售额上不上去，茶叶企业赢利能力不足，导致不能有大投入进行品牌建设。
三、中国茶叶发展路径
通过多年的积累以及产业链的优化，茶叶企业的发展已经走到了一个重要的战略机遇期。面对复杂的经济形势和低效的产业结构，茶叶企业需要进行更系统的思考，以产业结构为出发点，以发展战略为核心，面向未来，善用外部资本与资源，展开纵向与横向产业整合，以进一步引领中国茶叶产业未来的发展走向。
（一）产业为本：解决结构效率
面积第一、产量第二、出口第三、创汇第四，品牌缺乏，是我国茶叶产业的基本现状。有名茶、无名牌，资源多、整合少，业内厂商低起点、低水平重复建设，缺乏起码的规模经济，最终导致市场秩序混乱，经营环境恶劣，产业整体失效。在这样一个产业结构下，展开品牌建设、生产管理、渠道管理等致力于运营效率提升的措施，并不能从根本上解决企业所面临的问题。
结构效率大于运营效率。因为当企业的基础体制、商业模式和资源配置结构失效的前提下，致力于运营效率的改进，往往是徒劳的，或者是事倍功半的。茶叶产业内有抱负的企业家，必然要思考结构效率的基本命题，并且通过自身的战略行动，致力于产业结构的改进，并在产业结构演变中，确立自己的主导地位。
（二）战略为势：整合产业资源
战略是一个企业发展的出发点。对于茶叶企业来说，系统规划企业的产品品类、建设具有吸引力的品牌资产、优化分销渠道建设，是发展战略的应有之义。
然而，企业总是存在于一定的时空之中。所谓“时”，就是经济周期和宏观大势，所谓“空”，就是产业空间与市场格局，茶叶企业需要在这两个维度上系统思考企业战略，把握宏观政策趋势，巧用经济周期，推动纵向与横向产业链资源整合，致力于茶叶产业结构改良，从而占领未来经济上升期中新一轮产业竞争的制高点，引领整个行业的发展方向。并通过企业的良性发展，不断改变整个产业的生态系统，通过借鉴西方工业文明的优秀成果，探索中国茶叶产业进行工业革命的实践方式，探索将茶农升级为茶叶产业工人的转换路径，强化茶叶从育种、种植、采摘到加工的作业标准化，通过将西方科学管理和中国茶叶传统文化相融合，进一步提高茶叶生产的效率与品质。
（三）金融为器：重视资本杠杆
资本是企业发展的助推器。茶叶企业未来战略行动的进一步演绎，尤其是大力进行上游基地建设、工业流程效率提升、品牌推广与渠道建设，需要有稳定的资本供给，确保企业的财务安全；与此同时，如果可以获得持续的资本供给，茶叶企业可以对中国乃至世界的茶叶产业优势资源展开搜索，寻找与我们的战略可以相匹配的各种资源，例如业内企业、生产基地、营销通路、终端门店等，展开并购重组，通过产业结构的重组改变行业竞争秩序，并通过内部整合与管理优化实现协同效应，不断提升企业价值。
目前中国私募股权投资基金尚没有茶叶产业中的投资案例，而资本市场上尚没有公开的茶叶上市公司，这跟我国茶叶产业目前低散乱的发展现状是联系在一起的。但是随着国家农业产业化政策的推动以及茶叶产业集约化发展趋势的演变，利用资本市场进行茶叶产业的整合将成为优势茶叶企业的必经之路。在这个行业，谁拥有资本强势，谁就可以先于竞争对手一步获取经营强势。
如果茶叶企业能够进一步明确自身的战略规划，凭借现有的实力，将可以吸引到私募投资机构的青睐，进一步展开战略行动，推动产业升级。而且，私募资本的导入，可以优化公司治理，实现股权增值，引进战略资源，增强品牌信用，吸引优秀人才，提升公司管理。同时，茶叶企业也可以积极进行公开上市筹划，为企业走向下一个阶段打造全新平台。
（四）品牌为魂：识别行业本质
识别行业本质，是企业家的核心命题。茶叶行业的本质是文化。如果茶叶的供应仅仅只是解决口渴，显然不能让消费者津津乐道，唯有文化的力量可以穿越时空：关于茶叶的动人传说让消费者在清香中品味传统文化，关于茶叶产地的绿色联想可以让消费者在氤氲中联系天然健康，关于茶叶的生产标准可以让消费者在茶韵中体会工业文明。茶叶企业需要系统演绎自己的品牌文化，并进行有效传播，不断提升品牌资产的价值。
同时，只有为企业员工提供价值皈依和精神家园，提供职业和生命的意义感、崇高感、尊严感和荣誉感，才能成就伟大的中国茶叶产业领军者，才能够引领中国茶叶产业的崛起与振兴。茶叶企业如果立志要成为茶叶产业的领军企业，在发展的战略机遇期，就需要以建设充满使命感和责任感的企业文化为突破，点燃全体成员的一种新热情，照亮事业的一种新前景。
（五）渠道为王：导入深度营销
渠道是链接茶叶与顾客的核心通道。茶叶企业需要系统安排渠道建设，不仅仅要实现品牌传播的拉力，而且要寻求渠道促进的推力；不仅仅要进一步优化终端建设，而且要系统构建销售渠道组合。这就需要茶叶企业系统规划深度营销模式，发育一支优秀的销售队伍，掌控优秀的经销商资源，加强对经销商的培训与服务，提升市场分销效能，推动产品终端出货，确保市场的精耕细作，实现厂商价值一体化。
四、不能没有品牌了
中国加入世贸组织则是茶叶企业面临的另一个挑战。入世以后，茶叶进出口壁垒减少，茶叶的价格更多地与国际价格接轨，茶叶企业的竞争环境更为复杂多变，所以，经营素质的提高迫在眉睫。其次，国际上一些像立顿这样的企业，可以更为自由地对中国茶叶业进行投资开发，所以就很有可能在很短的时间内造就无数个像“立顿”这样的茶叶品牌，直接进入国内市场参与竞争。
产业化是中国茶叶发展的必由之路，也是中国茶叶现代化进程中必不可少的一个步骤。中国茶叶目前还是以半封闭的自然经济为主，我们从一些比较成功的农业产业典型中可以看出，产业化的过程实质上就是一个依靠品牌优势，逐步建立产业的规模优势，最终使产业得到进步和完善的过程。二十一世纪的中国茶业肯定会有一个飞跃发展，也必须要有一个飞跃的发展，产业化将是整个茶叶工作的重点。
虽然目前中国的茶叶产业存在着这样那样的问题，到目前为止，虽然目前的茶叶还没有出现令人满意的品牌，但外资“立顿”的成功为我们中国的茶叶企业上了生动的一课，很多茶叶企业正在觉醒，我们能从云南“大益”、四川“竹叶青”的广告中依稀看到大战前的袅袅硝烟。可以预言,茶叶产业的品牌时代已经为期不远。目前的茶叶产业是一个乱世出英雄的时代，一旦尘埃落定，先走一步的企业将是纵横驰骋，势不可挡。对于我们的茶叶企业来说，这既是一个机遇，也是一个挑战，可能也是一个生死抉择的时刻。
和君咨询的判断，符合以下条件者可以考虑作为产业整合的主体：茶叶企业在生产管理、规模经营、品牌塑造等方面进行了卓有成效的努力，是当地农业产业化重点龙头企业，已经具备了相当的管理基础与盈利能力。尤为重要的是，企业家对引领茶叶产业发展有着强烈的使命感，对产业上下游的协调发展尤其是茶农的利益保障有着强烈的责任感，对企业文化建设尤其是构建企业命运共同体有着系统的认知。
和君咨询深信，中国茶叶产业的崛起不仅仅是一项经济事业，更是一项文化事业，需要担负起向国际社会传播东方文明载体的重要职责。和君咨询深刻洞察中国茶叶产业的落后本质和提升之道，以其强烈的使命感与责任感，整合公司内部战略管理、资本运作、市场营销、运营管理等领域的专家资源，联盟社会资本伙伴，扶持不产生直接竞争关系的中国若干茶叶企业成为产业龙头，重整产业秩序，推动中国茶叶产业振兴。
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